Наталия Еремеева Не хочу учиться! Или как мотивировать сотрудников на обучение

рецепты для тренеров и организаторов тренинга
Тренинг по теме: Тренинг для внутренних тренеров и наставников

Итак, тренинг запланирован. Приглашен тренер, арендован конференц-зал, привезены проектор и флипчарт, распечатаны раздатки, организованы кофе-брейки. Только участники почему-то не в восторге от предстоящего мероприятия. «И зачем нам этот тренинг?» «Лучше бы выспались как следует!» «Опять куда-то идти в выходной день!» – вместо благодарности слышат организаторы. Почему люди не хотят учиться? Что за этим стоит? Как мотивировать участников и повысить их лояльность к обучению? Давайте попробуем разобраться….

Проблема №1 Сопротивление изменениям

Как правило, тренинг проводится в тот момент, когда руководство не вполне довольно работой сотрудников и ее результатами. Т. е. внедряются некие новые стандарты работы, и тренинг проводится для того, чтобы довести их до людей. При этом сотрудникам хорошо работалось и без этих нововведений и совершенно не хочется напрягаться для того, чтобы их изучать, и, тем более, внедрять.

Как справиться?

Прояснить людям необходимость и полезность происходящих изменений, объяснить, что дадут нововведения компании в целом и сотрудникам персонально. Важно помнить о том, что русский человек идеен и, как правило, не начнет делать что-либо, не ответив для себя на вопрос «зачем?».

Проблема №2 Несовпадение целей организатора и участников

Любой бизнес-тренинг проводится в интересах Компании-заказчика, для того, чтобы, научив людей работать лучше, изменить ее бизнес-показатели.

Участники могут прекрасно понимать эти цели компании, но не отождествлять себя с ними, не находить ответа на закономерный вопрос «а что в этом персонально мне»?

Например, если на тренинге рассказывают о том, как идеально обслужить клиента, но заработная плата сотрудников стабильна и от отзывов клиента никак не зависит – “проникнуться” целями тренинга им будет довольно сложно

Как справиться?

Идеальный вариант в этом случае – адаптировать систему мотивации в компании – ведь этот признак говорит о том, что она не работает! (И долг любого профессионального тренера упомянуть об этом в посттрениннговых рекомендациях заказчику).

Ну а применительно к конкретному тренингу поможет умение говорить в терминах целей и задач участников – например, им может быть безразлично повышение клиентской лояльности, но интересна возможность легче разрешать конфликты с трудными клиентами и преодолевать стресс.

Проблема №3 Негативный прошлый опыт обучения

Если в компании организовывали обучение и раньше, при этом квалификация тренера была невысока, люди не получили ожидаемых результатов – то, скорее всего, ко всем последующим тренингам они также будут относиться предвзято.

Как справиться?

Информацию о предыдущем негативном опыте обучения тренеру необходимо получить до начала тренинга. Для этого соответствующие вопросы включаются в анкеты предтренинговой диагностики.

Также до тренинга желательно провести встречу или интервью с участниками, прояснить их ожидания, надежды, опасения – и скорректировать тренинг в соответствии с ними.

Проблема №4 Перегрузки

В одной из компаний это происходило так. Персонал работал по 16 часов т. к. им устанавливались высокие нормы выработки, выполнить которые иначе было невозможно. При этом руководство настаивало, что тренинги должны проводиться по 1,5 часа в течение дня, а людей на это время необходимо снимать с работы. Естественно, сотрудники относились к такому обучению как к досадной помехе, из-за которой им придется задержаться еще дольше.

Как справиться?

Идеальный вариант – проводить обучение в более комфортном для участников режиме.

Если это невозможно, тренеру и организаторам обучения необходимо найти баланс между лояльностью руководству Компании и эмпатией к участникам программы, которых, фактически «пригнали» на тренинг.

Важно озвучить участникам, что, несмотря на то, что вы понимаете их и сами предпочли бы более комфортный график, условия на данный момент такие, как они есть. И именно в этих условиях от вашей слаженной совместной работы зависит возможность использовать драгоценное выделенное время наиболее плодотворно.

Проблема №5 Скрытый конфликт с администрацией

Еще в одной из компаний линейный персонал жил с ощущением, что им недоплачивают, а требуют очень многого, руководители компании негласно воспринимались как «капиталисты-эксплуататоры», внутренний тренер – как агент администрации, а обучение – как “промывка мозгов”. Естественно, отношение к тренингам было соответствующее.

Как справиться?

Важно проводить обучение не только в интересах компании, но и в интересах самих участников, разъяснять им пользу от планируемой программы, учесть их мнения при выборе тем.

Например, в вышеупомянутой компании отношение людей к обучению изменилось после того, как ввели корпоративное обучение английскому языку – пойдя навстречу пожеланиям персонала.

Сотрудники поняли, что компания готова развивать их, вкладывать в них деньги – и стали более открыты и ко всем остальным тренингам.

Проблема №6 Неуверенность в компетентности тренера

Если сотрудники не хотят учиться – может быть, они просто не хотят учиться у данного тренера?

От компетентности и авторитетности тренера зависит очень многое. И соответствовать высоким ожиданиям участников может только профессионал, постоянно развивающийся и повышающий свою квалификацию.

Оценить же глазами участников авторитетность тренера – до начала тренинга представляется затруднительным.

Как справиться?

Для того, чтобы избежать взаимного недовольства – и заказчику и тренеру желательно подробно обсудить предстоящую программу, проговорить, что и как будет происходить на тренинге, какие темы будут рассмотрены, какие проблемы участников решены.

В этом случае – тренер имеет возможность продемонстрировать свою компетентность (и очертить ее границы), а заказчик конкретизировать свои ожидания и увидеть, что предлагаемая программа – действительно информационно насыщена и актуальна.

Проблема №7 Синдром “Я Все знаю”

Участники могут быть убеждены в том, что им уже давно все известно по теме тренинга – даже если это совсем не так.

Например, организатор одного из тренингов долго убеждала меня, что по предложенной теме – навыки управления, – участникам уже давно все на свете известно, и единственное, что им нужно – это пообщаться друг с другом и потренировать управленческие умения в ролевых играх.

На самом же тренинге в ответ на фразу «ну про Маслоу я вам рассказывать не буду, сами все знаете», я услышала «нет, расскажите, а это кто?» Как хорошо, что уверенность в компетентности своих сотрудников не помешала Компании организовать этот тренинг!

Как справиться?

Важно провести предтренинговую диагностику для того, чтобы понять, что на самом деле участники тренинга знают, а что – нет. При этом необходимо, чтобы вопросы предтренинговых анкет и интервью позволяли участникам не только сформулировать свои ожидания, но и оценить реальный уровень знаний, а также провести самооценку и адекватно оценить свои сильные и слабые места.

Резюме

Повышению лояльности участников к обучению способствуют:

1. Компетентность тренера
2. Качество тренинговой программы
3. Адаптация программы под нужды участников
4. Подробное обсуждение программы с заказчиком
5. Умение тренера говорить на языке пользы участников («и для Вас это значит….»)
6. Позитивный прошлый опыт обучения (и отсутствие негативного)
7. Комфортные условия на тренинге
8. Проблематизация (умение тренера выявить «слабые места» и зоны ближайшего развития)
9. Понимание участниками необходимости проводимого обучения
10. Привязка системы мотивации к результатам деятельности сотрудника и тренируемым навыкам
11. Раппорт (взаимопонимание) сотрудников и руководства Компании
12. Детальная предтренинговая диагностика

Появились интересные мысли? Хотите задать вопрос или заказать тренинг? Напишите мне!

Ваше имя (обязательно)

Ваш E-Mail (обязательно)

Ваше сообщение

Поставьте галочку, что Вы не робот...

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в Одноклассники
Опубликовать в Яндекс
Опубликовать в Google Buzz