Поиск
Кто на новенького, или Наставничество с первых дней С. Сатиева, Ю.Ф. Лаврентьева
Источник: Журнал “Справочник кадровика”
Тренинги по теме: Тренинг для внутренних тренеров и наставников, Создание ориентационного тренинга для всех сотрудников
Серьезный подход к процессу наставничества в ГК «Виктория» помогает сделать адаптацию молодых сотрудников более эффективной. Под руководством опытных специалистов новички значительно быстрее приобретают профессиональные навыки и осваиваются в новом коллективе.
* Принципы работы наставников
* Оплата труда наставников
* Пример наставничества кассиров ГК “Виктория”
Группа компаний “Виктория” основана в 1993 г. в г. Калининграде. Основные направления деятельности – сетевая розничная торговля и производство продуктов питания. В 2002 г. в Москве и Подмосковье открыто 13 магазинов “Дешево” и 50 магазинов “у дома” – “Квартал”
Недостаточное внимание руководителей компании к проблемам, связанным с испытательным сроком и адаптацией новых сотрудников, сводит “на нет” результаты поиска, подбора и первичного обучения. Более того, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, спустя непродолжительное время новичок покидает организацию. Таким образом, время и деньги, потраченные на вышеперечисленные процедуры, могут оказаться выброшенными на ветер.
В связи с этими факторами, а также быстрым развитием Группы компаний “Виктория” на московском рынке перед ее руководством встала острая необходимость в реорганизации процесса обучения новых работников. Несмотря на то что в 2003 г. на предприятии специалистами отдела обучения и развития (ООиР) начали проводиться первичные тренинги, для полноценной адаптации новичков этого оказалось недостаточно. Появилась необходимость в создании звена, способствующего не только формированию и закреплению на практике умений и навыков новых работников, но и их адаптации. Таким звеном в компании стало наставничество.
Принципы работы наставников
Организация наставничества в компании преследовала несколько целей:
* оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повышение квалификации кадров;
* быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения первых успехов – показателей, приемлемых для организации, – с самого начала пребывания в ней) и, как следствие, лояльность работников и удовлетворенность результатами своего труда;
* снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;
* экономия времени руководителей подразделений на обучение новичков;
* предоставление возможности карьерного роста наставникам;
* формирование имиджа ГК “Виктория” как привлекательного работодателя.
Некоторые из поставленных задач были решены путем делегирования наставникам части функций по обучению и адаптации новых сотрудников. Так, в соответствии с принятым в организации Положением о наставничестве им были вменены в обязанности следующие мероприятия:
* Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, историей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).
* Ознакомлять с подразделением (показывать расположение производственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудников; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; проводить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).
* Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необходимое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выполнение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).
* Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности.
* Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.
* Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным итогом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.
* На собственном примере демонстрировать образец исполнения
должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.
* Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его
способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений
с коллективом и руководителями разных уровней.
* Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем под
разделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением
о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями
по дальнейшей работе; передавать лист в службу персонала (см. приложение 1).
Какие основные требования предъявляются к наставникам?
Наставник – одна из ключевых фигур в процессе адаптации, т. к. он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из этого руководство предъявляет особые требования к наставникам. Они должны быть высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более 6 месяцев; иметь способность в обучении людей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спокойствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе.
По выражению Билла Гейтса, “управление знаниями” – это процесс, при котором нужные сведения в нужное время попадают к нужным людям в компании, чтобы они могли вовремя предпринять нужные действия. В этом случае не обойтись без руководителя. Так же и в проведении стажировок глава подразделения контролирует выполнение наставником своих обязанностей, помогает ему, принимает у новичка экзамен и оценивает результат прохождения им испытательного срока
Выдвижение сотрудника на должность наставника производится управляющим магазином: он заполняет специальную заявку в соответствии с Положением о наставничестве и передает ее в службу персонала. НВ-менеджеры формируют списки претендентов, направляемых в ООиР для специального тестирования на профпригодность и соответствующего обучения. После его успешного завершения кандидатуры утверждает руководитель службы персонала.
Обучение новых наставников проходит 1 раз в месяц по мере формирования групп. В них включаются претенденты из числа сотрудников недавно открытых магазинов (после 3 месяцев работы), а также из тех торговых точек, где наставник сменился. Чаще всего причиной этого является карьерный рост специалиста (перевод на позицию оператора ПК или администратора).
Так, за полгода в компании в связи с повышением в должности сменилось 20% наставников. Конечно, поводом для их замены может быть и увольнение, но в данном случае цифра очень низка – примерно 2%.
Процесс адаптации нового сотрудника – это комплексное мероприятие. В компании “Виктория” в нем участвует не только наставник, но и менеджер по подбору персонала – на этапе первичного собеседования. Именно он дает базовую информацию о фирме, рассказывает о функциональных обязанностях работника магазина, знакомит с перспективами карьерного роста. Далее в процессе адаптации новичка принимает участие менеджер по обучению, который проводит первичные тренинги.
Оплата труда наставников
В настоящее время руководители и НР-специалисты, заинтересованные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаще соглашаются, что наставничество должно всячески поощряться.
Оплата труда наставников в ГК “Виктория” производится из бюджета службы персонала в форме доплаты к основному заработку (5% от его размера – за одного обученного сотрудника после прохождения им испытательного срока). Согласно Положению о наставничестве можно взять на стажировку не более одного ученика. При ее длительности – от двух до четырех дней, один наставник может обучить 3-7 учеников за месяц. Контролируют начисление оплаты труда этого специалиста руководитель подразделения и менеджеры службы персонала. Кроме того, наставничество рассматривается как ступень в служебной карьере и поддерживается моральными стимулами (награждение почетной грамотой, присвоение звания “Лучший наставник” и др.).
Качество процесса наставничества оценивает руководитель подразделения, в данном случае – управляющий магазином. Он наблюдает за работой наставника и ученика, принимает экзамен у последнего, оценивает его дальнейшие трудовые показатели. Менеджеры ООиР также контролируют этот процесс, выезжая в магазины, где проходит стажировка, наблюдая за работой “учителя” и его подопечного, опрашивая их и проверяя документацию наставника.
По окончании стажировки (3 месяца) сотрудник заполняет “адаптационную анкету”, которая является формой представления руководителю подразделения обратной связи о прохождении испытательного периода.
Пример наставничества кассиров ГК “Виктория”
В 63 магазинах компании работает 70 наставников. Итоги их труда за 4 месяца позволяют сделать вывод: число новых сотрудников, уволившихся в течение 1 месяца после стажировки, снизилось на 6%. Ежеквартальные отзывы о процессе наставничества от различных сотрудников позволяют сделать качественный анализ данного мероприятия.
Обратите внимание на тренинги: Тренинг для внутренних тренеров и наставников, Создание ориентационного тренинга для всех сотрудников
Появились интересные мысли? Хотите задать вопрос или заказать тренинг? Напишите мне!
