Кто на новенького, или Наставничество с первых дней С. Сатиева, Ю.Ф. Лаврентьева

Источник: Журнал “Справочник кадровика”
Тренинги по теме: Тренинг для внутренних тренеров и наставников, Создание ориентационного тренинга для всех сотрудников

Серьезный подход к процессу наставничества в ГК «Виктория» помогает сделать адаптацию молодых сотрудников более эффективной. Под руководством опытных специалистов новички зна­чительно быстрее приобретают профессиональные навыки и осваиваются в новом коллективе.

* Принципы работы наставников
* Оплата труда наставников
* Пример наставничества кассиров ГК “Виктория”

Группа компаний “Викто­рия” основана в 1993 г. в г. Калининграде. Основные направления деятельности – сетевая розничная торговля и производство продуктов питания. В 2002 г. в Москве и Подмосковье открыто 13 магазинов “Дешево” и 50 магазинов “у дома” – “Квартал”

Недостаточное внимание руководителей компании к проблемам, связанным с испытательным сроком и адаптацией новых сотрудников, сводит “на нет” результаты поиска, подбора и первичного обучения. Более того, не сумев своевременно выйти на необходимый уровень рабочих показателей и не вписавшись в трудовой коллектив, спустя непродолжительное время новичок покидает организацию. Таким об­разом, время и деньги, потраченные на вышеперечисленные процеду­ры, могут оказаться выброшенными на ветер.

В связи с этими факторами, а также быстрым развитием Группы ком­паний “Виктория” на московском рынке перед ее руководством встала острая необходимость в реорганизации процесса обучения новых ра­ботников. Несмотря на то что в 2003 г. на предприятии специалистами отдела обучения и развития (ООиР) начали проводиться первичные тре­нинги, для полноценной адаптации новичков этого оказалось недоста­точно. Появилась необходимость в создании звена, способствующего не только формированию и закреплению на практике умений и навыков новых работников, но и их адаптации. Таким звеном в компании стало наставничество.

Принципы работы наставников

Организация наставничества в компании преследовала несколько целей:
* оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятель­ность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответ­ствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повы­шение квалификации кадров;
* быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения пер­вых успехов – показателей, приемлемых для организации, – с са­мого начала пребывания в ней) и, как следствие, лояльность ра­ботников и удовлетворенность результатами своего труда;
* снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;
* экономия времени руководителей подразделений на обучение но­вичков;
* предоставление возможности карьерного роста наставникам;
* формирование имиджа ГК “Виктория” как привлекательного работодателя.

Некоторые из поставленных задач были решены путем делегирования наставникам части функций по обучению и адаптации новых сотрудников. Так, в соответствии с принятым в организации Положением о наставниче­стве им были вменены в обязанности следующие мероприятия:

* Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, истори­ей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).
* Ознакомлять с подразделением (показывать расположение произ­водственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудни­ков; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; прово­дить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).
* Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необхо­димое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выпол­нение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).
* Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудо­вого распорядка, охраны труда и техники безопасности.
* Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.
* Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным ито­гом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.
* На собственном примере демонстрировать образец исполнения
должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.
* Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его
способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений
с коллективом и руководителями разных уровней.
* Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем под­
разделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением
о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями
по дальнейшей работе; передавать лист в службу персонала (см. при­ложение 1).

Какие основные требования предъявляются к наставникам?

Наставник – одна из ключевых фигур в процессе адаптации, т. к. он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из этого руководство предъявляет особые требования к наставникам. Они должны быть высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более 6 месяцев; иметь способность в обучении лю­дей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спо­койствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе.

По выражению Билла Гейтса, “управление знаниями” – это процесс, при котором нужные сведения в нужное время попадают к нужным людям в компании, чтобы они могли вовремя предпри­нять нужные действия. В этом случае не обойтись без руководителя. Так же и в проведении стажировок глава подразделения контролирует выполнение наставником своих обязанно­стей, помогает ему, принима­ет у новичка экзамен и оценивает результат прохождения им испыта­тельного срока

Выдвижение сотрудника на должность наставника производится уп­равляющим магазином: он заполняет специальную заявку в соответ­ствии с Положением о наставничестве и передает ее в службу персона­ла. НВ-менеджеры формируют списки претендентов, направляемых в ООиР для специального тестирования на профпригодность и соответ­ствующего обучения. После его успешного завершения кандидатуры утверждает руководитель службы персонала.
Обучение новых наставников проходит 1 раз в месяц по мере фор­мирования групп. В них включаются претенденты из числа сотрудников недавно открытых магазинов (после 3 месяцев работы), а также из тех торговых точек, где наставник сменился. Чаще всего причиной этого является карьерный рост специалиста (перевод на позицию оператора ПК или администратора).

Так, за полгода в компании в связи с повыше­нием в должности сменилось 20% наставников. Конечно, поводом для их замены может быть и увольнение, но в данном случае цифра очень низка – примерно 2%.

Процесс адаптации нового сотрудника – это комплексное мероприя­тие. В компании “Виктория” в нем участвует не только наставник, но и менеджер по подбору персонала – на этапе первичного собеседования. Именно он дает базовую информацию о фирме, рассказывает о функ­циональных обязанностях работника магазина, знакомит с перспекти­вами карьерного роста. Далее в процессе адаптации новичка принима­ет участие менеджер по обучению, который проводит первичные тренинги.

Оплата труда наставников

В настоящее время руководители и НР-специалисты, заинтересо­ванные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаще соглаша­ются, что наставничество должно всячески поощряться.

Оплата труда наставников в ГК “Виктория” производится из бюджета службы персонала в форме доплаты к основному заработку (5% от его размера – за одного обученного сотрудника после прохождения им ис­пытательного срока). Согласно Положению о наставничестве можно взять на стажировку не более одного ученика. При ее длительности – от двух до четырех дней, один наставник может обучить 3-7 учеников за месяц. Контролируют начисление оплаты труда этого специалиста руководитель подразделения и менеджеры службы персонала. Кроме того, наставни­чество рассматривается как ступень в служебной карьере и поддержи­вается моральными стимулами (награждение почетной грамотой, при­своение звания “Лучший наставник” и др.).

Качество процесса наставничества оценивает руководитель подраз­деления, в данном случае – управляющий магазином. Он наблюдает за работой наставника и ученика, принимает экзамен у последнего, оце­нивает его дальнейшие трудовые показатели. Менеджеры ООиР также контролируют этот процесс, выезжая в магазины, где проходит стажи­ровка, наблюдая за работой “учителя” и его подопечного, опрашивая их и проверяя документацию наставника.
По окончании стажировки (3 месяца) сотрудник заполняет “адаптаци­онную анкету”, которая является формой представления руководителю подразделения обратной связи о прохождении испытательного периода.

Пример наставничества кассиров ГК “Виктория”

В 63 магазинах компании работает 70 наставников. Итоги их труда за 4 месяца позволяют сделать вывод: число новых сотрудников, уво­лившихся в течение 1 месяца после стажировки, снизилось на 6%. Еже­квартальные отзывы о процессе наставничества от различных сотруд­ников позволяют сделать качественный анализ данного мероприятия.

Обратите внимание на тренинги: Тренинг для внутренних тренеров и наставников, Создание ориентационного тренинга для всех сотрудников

Появились интересные мысли? Хотите задать вопрос или заказать тренинг? Напишите мне!

Ваше имя (обязательно)

Ваш E-Mail (обязательно)

Ваше сообщение

Поставьте галочку, что Вы не робот...

Поделиться в соц. сетях

Опубликовать в Facebook
Опубликовать в LiveJournal
Опубликовать в Google Plus
Опубликовать в Одноклассники
Опубликовать в Яндекс
Опубликовать в Google Buzz